Lejos de ser un aspecto simple y de fácil resolución para los negocios familiares, mantener la rentabilidad empresarial a lo largo de los años puede ser un enorme desafío.
Cuando la primera generación crea una compañía prolífica y la segunda generación la funde, ¿de quién es la responsabilidad?
¿Del fundador que no supo transmitir los lineamientos para garantizar el éxito? ¿O de los sucesores que no respetaron los mandatos de quien los precedió?
A continuación, analizamos los motivos del fracaso y explicamos de qué forma se puede dar autonomía a los hijos sin poner en riesgo el negocio.
Los peligros de la ausencia repentina del fundador
A menudo, las empresas familiares esconden en su interior bombas de tiempo que pasan desapercibidas hasta que estallan.
Una de ellas detona cuando menos se lo espera, pero hace un daño terrible y acaba con todo: con la compañía, los activos y los máximos responsables.
Cuando el fundador o la fundadora de una empresa familiar fallece repentinamente y la siguiente generación toma el mando sin éxito, fundiendo el negocio en un corto plazo, casi siempre es señalada como la responsable de la derrota.
Los sucesores —quienes, además de tener que asumir la dirección corporativa, atraviesan la pérdida de un líder y de un ser importante a nivel emocional— quedan ante el resto de las partes implicadas (sociedad, familiares, colaboradores y clientes) como los culpables del fracaso.
Sin embargo, antes de sacar conclusiones apresuradas, es necesario entender una cuestión central: el liderazgo no es una cualidad innata, sino una habilidad que se cultiva y se perfecciona con el tiempo.
En este sentido, tanto los fundadores como las generaciones que los secundan deben saber cuál es la clave para la continuidad del éxito y de la rentabilidad de la empresa. Y esto implica reconocer quién tiene la responsabilidad de transmitir un legado, si es que desea que el proyecto trascienda y continúe vigente a través del tiempo.
El fundador o la fundadora no solo crea la empresa, sino también líderes capaces de expandirla. Por eso, para que la segunda generación sepa mantener el rumbo y superar los desafíos que se presentan, la primera generación debe formar personas con el liderazgo necesario para hacer frente a las tormentas.
Esto obliga a dejar atrás el enfoque de figura heroica para adoptar una estrategia colaborativa y previsora que asegure la continuidad empresarial sin depender exclusivamente de una sola persona.
En última instancia, la responsabilidad compartida entre el fundador y los herederos es esencial para garantizar una transición exitosa. Porque no se trata solo de heredar una empresa, sino de heredar una visión, valores arraigados y un legado de resiliencia.
Cómo fomentar la autonomía de los hijos sin arriesgar el bienestar del negocio y la rentabilidad empresarial
Entonces, ¿de qué manera pueden los fundadores formar líderes autónomos sin poner en riesgo el negocio y su evolución?
Para que la carrera empresarial de los hijos despegue, es imprescindible que el padre —o la madre— aprenda a ceder cierto espacio.
Ahora bien, a la mayoría de los fundadores todo lo que es definitivo les resulta atemorizante. Por eso, lo ideal es que al principio los espacios cedidos sean pequeños y provisorios. Al hacerlo de esta manera, el padre o la madre pierden el miedo de que sus sucesores cometan errores significativos.
Los hijos tienen que buscar una baldosa, es decir, un ámbito chico y bien delimitado donde puedan operar con total autonomía.
Veámoslo con un ejemplo. Si el sucesor ya trabaja en el sector de Cobranzas, puede hacerse cargo de una sola porción dentro de ese departamento, como las cobranzas de un determinado tipo de cliente.
Esto implica no solo gestionar este proceso, sino también establecer de qué manera se medirán los resultados.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el indicador de rendimiento podría ser días en la calle, entendidos como el periodo de tiempo promedio que demoran los clientes en pagar.
Entonces, si el hijo establece que el promedio es de 60 días, debe aferrarse a su estrategia. No importa si el padre o la madre quiere tomar el control, o bien considera que el lapso debería ser otro. El sucesor debe poner límites.
Una vez que en esa baldosa le empieza a ir bien, el fundador o la fundadora debe estar dispuesto a ceder una porción más. Y así sucesivamente.
La motivación está compuesta por la autonomía y el mérito. Por eso, para que la segunda generación esté motivada, necesita ser autónoma y, al mismo tiempo, debe tener la capacidad de reconocer su propia valía.
La autonomía implica la toma independiente de las decisiones. No sirve de nada que los padres digan “tengo una idea que puedes aplicar” o “tendrías que hacer tal cosa”. Los hijos deben decidir por ellos mismos, haciendo propio su camino.
Esto genera la adquisición del mérito, es decir, la capacidad de decir: “esto lo he hecho yo. Si no lo hubiera ejecutado, nadie lo habría hecho”.
Es decir, en esa baldosa los hijos empiezan a sentir que, como el resultado es mérito solo de ellos, son realmente capaces de continuar con el legado.
Cuando los hijos empiezan a tomar el control de esa porción de negocio que el fundador le asigna, ganan autonomía y mérito, cambiando su propia visión de ellos mismos e impulsando el crecimiento futuro de la empresa familiar.
Haz que la rentabilidad empresarial de tu negocio de familia perdure a través del tiempo. En Quirós Consultores, podemos darte la orientación que necesitas para lograr una transición generacional exitosa. Ponte en contacto con nosotros.
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